[디지털포럼] 미래 CEO에게
전세호 심텍 대표이사
벤처기업에 있어 리더의 자격은 제품력이나 기술력 못지 않게 중요한 요소다. 일반적으로 리더는 검증된 실력과 인격이 있어야 한다. 나이나 학벌, 직장의 연륜과 직급을 내세워 후배들에게 권위주의로 군림하지 않고 실력과 인격으로 설득해 조직을 이끌어 가야 함은 물론이다.
리더들은 끊임없는 자기 계발을 통해 자신의 실력을 배양할 뿐만 아니라 자신의 지식과 기술을 부하 직원에게 기꺼이 물려주면서 스스로는 새로운 기술과 정보를 끊임없이 받아들이는 유연성도 갖춰야 한다.
사회 리더는 부하를 행동으로만 평가하지 않고 마음까지 관찰해 서로 간에 감동을 주고받을 줄 아는 인격자다. 그들은 말로만 하는 탁상 공론을 하지 않고 한 번 마음먹으면 행동으로 옮기고 그 결과에 대해서도 기꺼이 책임진다. 그들이 이끄는 조직은 요란하지 않고 질서 있으며 서로에 대한 존경으로 가득 차 생동감이 넘친다.
이런 리더가 회사 업무를 처리하면서 내리는 결정 가운데 종종 혼동을 일으키는 문제 중 하나가 바로 다수결과 단독 결정의 구별이 아닌가 싶다. 물론 다수의 의견이 중요한 경우도 상당히 많다.
예를 들어 필자가 몸담고 있는 회사는 직원 식당의 메뉴를 정기적으로 직원들의 설문 조사를 통해 결정한다. 또는 명절에 직원들에게 나눌 선물을 정할 때도 같은 방법으로 다수의 의견을 따르고 있다. 반면 리더들에게는 단독 결정이 요구되는 경우가 상당히 많이 있는 것도 사실이다. 그것은 독단과는 구별되는 것으로 미숙한 리더일수록 책임에 대한 부담ㆍ전문성의 결여ㆍ두려움 때문에 다수결로 결정짓고 마는 오판을 하기도 한다.
일본의 반도체 산업이 한국에게 추월을 당한 것이 그 좋은 예가 될 것이다. 1메가비트에서 4메가비트로 기술 흐름이 변화할 때, 일본 반도체 회사 경영진이 투자 결정에 대해 주저한 틈을 노려 한국 업체들이 서둘러 4메가비트에 대한 과감한 투자로 시장에서 주도권을 잡은 것은 너무나 유명한 얘기다.
회사는 하나의 생물이기 때문에 모든 상황에서 리더가 내리는 최선의 선택과 그에 따라 움직이는 조직원들의 집중을 통해 성장한다. 이 때 많은 결정이 리더의 전문성과 결단력을 요구한다. 왜냐하면 그 결정들이 회사의 미래와 자신의 운명을 결정짓는 것이기도 하기 때문이다. 여기서 중요한 점은 좋은 결과를 가져오는 훌륭한 결정은 감각이나 능력에 의해서라기보다 상당 부분 훈련을 통해 이뤄진다는 것이다.
이런 사실을 놓고 볼 때 미래 CEO는 직장 안에서 부딪히는 모든 상황을 늘 상사에게 보고만 하고 그에 따른 지시를 받기만 할 것이 아니라 조직원 각자가 상황에 따른 최선의 선택을 통해 그 결과까지도 책임지는 습관을 만들어 나가야 한다.
그러기 위해서 조직 내에서는 대폭적인 권한 이양이 있어야 할 것이고 틀린 결정도 수용할 수 있는 경영진의 유연성도 필요하다. 특히 제조업체의 경우 현장에서 하루에도 수많은 결정들이 내려져야 한다. 나는 언제나 젊은 리더들에게 `틀린 결정이 우유부단함보다 낫다'고 얘기한다.
나의 경험으로 얻어진 결정을 내릴 때 도움이 될 만한 몇 가지 방법을 소개해 본다.
첫 째, 흥분 상태이거나 즉흥적인 발상일 때는 어떠한 사안도 결정하지 않는다. 되도록 평심으로 돌아오도록 기다리고 한 번 더 생각한다. 둘째, 내가 내리는 결정이 회사에 득이 될 지 아니면 해가 될 지를 생각한다. 셋째, 내 결정의 동기가 일을 열심히 하려는 것인지 아니면 내가 편하고자 하는 것인지를 생각한다. 이런 세심한 고찰을 통하면 최선의 결정을 내릴 수 있다.
미래의 CEO를 꿈꾸는 리더들이여 조직 내에서 내가 내려야할 결정을 회피하지 않고 직시한다면 결정과 반성을 수없이 되풀이하는 과정에서 판단력이 키워질 것이다. 리더는 타고 나는 것이 아니라 훈련을 통해 만들어진다.
강한 쇠는 뜨거운 불 속을 통과해야 만들어지듯이 미래를 위해 지금 준비하는 자세가 필요하다. 그것이 또한 우리 경제의 밝은 미래를 약속하는 귀중한 소프트웨어가 되리라고 믿는다.
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전세호 심텍 대표이사
벤처기업에 있어 리더의 자격은 제품력이나 기술력 못지 않게 중요한 요소다. 일반적으로 리더는 검증된 실력과 인격이 있어야 한다. 나이나 학벌, 직장의 연륜과 직급을 내세워 후배들에게 권위주의로 군림하지 않고 실력과 인격으로 설득해 조직을 이끌어 가야 함은 물론이다.
리더들은 끊임없는 자기 계발을 통해 자신의 실력을 배양할 뿐만 아니라 자신의 지식과 기술을 부하 직원에게 기꺼이 물려주면서 스스로는 새로운 기술과 정보를 끊임없이 받아들이는 유연성도 갖춰야 한다.
사회 리더는 부하를 행동으로만 평가하지 않고 마음까지 관찰해 서로 간에 감동을 주고받을 줄 아는 인격자다. 그들은 말로만 하는 탁상 공론을 하지 않고 한 번 마음먹으면 행동으로 옮기고 그 결과에 대해서도 기꺼이 책임진다. 그들이 이끄는 조직은 요란하지 않고 질서 있으며 서로에 대한 존경으로 가득 차 생동감이 넘친다.
이런 리더가 회사 업무를 처리하면서 내리는 결정 가운데 종종 혼동을 일으키는 문제 중 하나가 바로 다수결과 단독 결정의 구별이 아닌가 싶다. 물론 다수의 의견이 중요한 경우도 상당히 많다.
예를 들어 필자가 몸담고 있는 회사는 직원 식당의 메뉴를 정기적으로 직원들의 설문 조사를 통해 결정한다. 또는 명절에 직원들에게 나눌 선물을 정할 때도 같은 방법으로 다수의 의견을 따르고 있다. 반면 리더들에게는 단독 결정이 요구되는 경우가 상당히 많이 있는 것도 사실이다. 그것은 독단과는 구별되는 것으로 미숙한 리더일수록 책임에 대한 부담ㆍ전문성의 결여ㆍ두려움 때문에 다수결로 결정짓고 마는 오판을 하기도 한다.
일본의 반도체 산업이 한국에게 추월을 당한 것이 그 좋은 예가 될 것이다. 1메가비트에서 4메가비트로 기술 흐름이 변화할 때, 일본 반도체 회사 경영진이 투자 결정에 대해 주저한 틈을 노려 한국 업체들이 서둘러 4메가비트에 대한 과감한 투자로 시장에서 주도권을 잡은 것은 너무나 유명한 얘기다.
회사는 하나의 생물이기 때문에 모든 상황에서 리더가 내리는 최선의 선택과 그에 따라 움직이는 조직원들의 집중을 통해 성장한다. 이 때 많은 결정이 리더의 전문성과 결단력을 요구한다. 왜냐하면 그 결정들이 회사의 미래와 자신의 운명을 결정짓는 것이기도 하기 때문이다. 여기서 중요한 점은 좋은 결과를 가져오는 훌륭한 결정은 감각이나 능력에 의해서라기보다 상당 부분 훈련을 통해 이뤄진다는 것이다.
이런 사실을 놓고 볼 때 미래 CEO는 직장 안에서 부딪히는 모든 상황을 늘 상사에게 보고만 하고 그에 따른 지시를 받기만 할 것이 아니라 조직원 각자가 상황에 따른 최선의 선택을 통해 그 결과까지도 책임지는 습관을 만들어 나가야 한다.
그러기 위해서 조직 내에서는 대폭적인 권한 이양이 있어야 할 것이고 틀린 결정도 수용할 수 있는 경영진의 유연성도 필요하다. 특히 제조업체의 경우 현장에서 하루에도 수많은 결정들이 내려져야 한다. 나는 언제나 젊은 리더들에게 `틀린 결정이 우유부단함보다 낫다'고 얘기한다.
나의 경험으로 얻어진 결정을 내릴 때 도움이 될 만한 몇 가지 방법을 소개해 본다.
첫 째, 흥분 상태이거나 즉흥적인 발상일 때는 어떠한 사안도 결정하지 않는다. 되도록 평심으로 돌아오도록 기다리고 한 번 더 생각한다. 둘째, 내가 내리는 결정이 회사에 득이 될 지 아니면 해가 될 지를 생각한다. 셋째, 내 결정의 동기가 일을 열심히 하려는 것인지 아니면 내가 편하고자 하는 것인지를 생각한다. 이런 세심한 고찰을 통하면 최선의 결정을 내릴 수 있다.
미래의 CEO를 꿈꾸는 리더들이여 조직 내에서 내가 내려야할 결정을 회피하지 않고 직시한다면 결정과 반성을 수없이 되풀이하는 과정에서 판단력이 키워질 것이다. 리더는 타고 나는 것이 아니라 훈련을 통해 만들어진다.
강한 쇠는 뜨거운 불 속을 통과해야 만들어지듯이 미래를 위해 지금 준비하는 자세가 필요하다. 그것이 또한 우리 경제의 밝은 미래를 약속하는 귀중한 소프트웨어가 되리라고 믿는다.
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